Hovedpointer fra workshop faciliteret af Jim MacQueen (Virginia Tech) på Academy of Management 2016.
Hvorfor lykkes de fleste organisationsændringer ikke?
49 studier af mere end 43.000 organisationsændringer i amerikanske virksomheder viser, at det kun er en tredjedel af alle ændringer, som lykkes (Martin E. Smith 2002).
De fleste forandringsprocesser fejler fordi:
Hovedparten af de historier, vi fortæller os selv og hinanden, når vi er på arbejde, handler om "den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på", og om "hvordan vi gør tingene her i virksomheden”.
Den manglende overensstemmelse mellem forandringstiltag og den eksisterende kultur giver en konflikt med det vi har lært og tror reglerne er om "hvordan vi gør tingene her”.
Konflikter skaber resistens eller direkte modstand mod forandringerne.
Forskning viser ifølge Jim MacQueen, at dét der karakteriserer mange vellykkede organistionsændringer er, at ændringerne adopteres i virksomhedens kultur. Hvis man kan forstå, hvordan organisationskulturer dannes – og især hvordan de ændres – kan man anvende den viden til at forankre organisationsændringer i virksomhedens kultur og dermed øge sandsynligheden for at få succes med forandringsindsatserne.
Sprogets betydning
Tager man udgangspunkt i en definition af organisationskultur som ”et symbolrigt system, hvor ledere og medarbejdere konstruerer og søger efter mening i deres arbejdsliv”, bliver det centralt at erkende og agere i forhold til, at måden ledere og medarbejdere tænker på, er tæt forbundet med det sprog, der anvendes i organisationen. Når man ændrer sproget, ændrer man måden man tænker på og derefter måden man handler på.
Lederes og medarbejderes tanker om og handlen på en fortælling, om to personers drøftelser af en forestående organisationsændring, afhænger af hvilke metaforer, der anvendes i organisationen til at beskrive det at argumentere.
Krigsmetaforer som ”han blev udmanøvreret” og ”man kan ikke vinde en argumentation med hende”, giver en anden tilgang til diskussioner om en organisationsændring end dansemetaforer som ”man skal være to til en tango” og ”et trin frem og to tilbage”. Krigsmetaforer lægger vægt på, at modsatrettede synspunkter afgøres ved at finde en vinder. Dansemetaforer lægger derimod vægt på, at man, modsætninger til trods, skal søge at finde en fælles løsning.
Vejen frem
Man kan opnå en succesfuld implementering, hvis man:
1) Lægger kræfter i en dialog med medarbejderne, om den disruption[1], som er årsagen til, at der formuleres nye mål og skal gennemføres ændringer i organisationen.
2) Inddrager medarbejderne i, hvilke handlinger der skal til, for at de nye mål kan nås.
Den succesfulde implementering er karakteriseret ved, at dialogen:
Giver medarbejderne en forståelse og mulighed for, at reflektere over mulige konsekvenser af den grundlæggende disruption.
Giver medarbejderne mulighed for, at forholde sig til de nye mål og stille forslag til forandringstiltag.
Giver ledelsen værdifulde forslag til, hvilke forandringstiltag, som kan sættes i værk for at nå målene.
Det blev i workshoppens gruppearbejde pointeret, at det er vigtigt, at ledelsen tilrettelægger en dynamisk forandringsproces, der gennemløber flere ”loops” med dialoger, hvor der gives plads til at opsamle de refleksioner, som har givet ledere og medarbejdere mulighed for, at konstruere en ny mening med deres nye arbejdsliv, nye metaforer og historier om ”hvad der er den rigtige måde at gøre tingene på her i virksomheden”. Det er historierne og medarbejdernes inddragelse i hvilke forandringstiltag (handlinger), der skal iværksættes, som danner basis for en ny identitet, der knytter an til de gennemførte organisationsændringer.
Et eksempel fra virkelighedens verden
Workshoppen sluttede med, at Jim MacQueen fortalte om en forandringsproces i IT-afdelingen på Virginia Tech, hvor nye arbejdsgange, understøttet af en radikal kulturændring, blev implementeret med succes. Afdelingens disruption – årsagen til at man igangsatte en forandringsproces – var en stor kundeutilfredshed og faldende anvendelse af afdelingen. Udgangspunktet var en organisationskultur, hvor man fortalte hinanden ”her gør vi ikke det”, ”vi kan ikke det” og ”vi vil ikke det”. Ledelsen fastsatte et mål som for forandringsprocessen ”say=do og do=say”.
Fra den efterfølgende proces vil jeg fremhæve de spørgsmål, som dialogen mellem ledere og medarbejdere tog udgangspunkt i i første dialogrunde:
Hvordan ønsker vi at blive set på?
Hvilken erfaring vil vi levere til interne og eksterne kunder?
Hvis vores brand er en person, hvilke egenskaber skal den person så have?
Hvad skal sættes i værk for at nå vores nye mål?
Processen blev, som sagt, en succes med nye arbejdsgange og en ny kultur, der understøttede de nye arbejdsgange. Det betød at tilfredsheden og anvendelsen af afdelingen steg markant.
Resultatet blev bl.a. formidlet til omverdenen med nedenstående plakater.
Hvordan kan erfaringerne anvendes i en dansk kontekst
I Danmark har vi en lang tradition for dialog mellem ledere og medarbejdere ved de årlige MUS/GRUS-samtaler. Derfor ligger det lige for at bruge MUS-konceptet til forandringsdialogerne.
Anvender man GoDialog-strategi vil man få en digital understøttelse:
Der giver både leder og den enkelte medarbejder mulighed for at kommentere og supplere dagordenen for deres dialog i de forskellige ”loops” i forandringsprocessen. Her kan man fx. indlægge de 4 spørgsmål fra ovenstående case.
Der opsamler medarbejdernes forslag til forandringsinitiativer.
Der gør det muligt at indgå aftaler om, hvilke initiativer der skal sættes i værk af hvem.
Gør det muligt at følge op på aftalerne, vurdere effekten af dem der gennemføres, og opsamle information om dem der droppes.
- og sidst men ikke mindst, vil man kunne give alle medarbejdere adgang til dialogstatistikken og implementeringsregnskabet. Her kan de se hvilke dialogemner, der bliver prioriteret, hvilke forandringsinitiativer der sættes i værk og hvilken effekt de får.
[1] En disruption kan både være positiv (fx nye teknologiske muligheder) eller negativ (fx budgetrestriktioner i en kommune).
