Meningsfuldhed - det nye sort i ledelse?
Hvad er det for politiske, økonomiske, sociale, kulturelle og institutionelle mekanismer, der skaber organisatorisk meningsfuldhed eller organisatorisk meningsløshed?
Hvordan skaber og praktiserer virksomheder meningsfuldhed i deres strategi, prioritering af CSR, ledelse, personalepolitik, etik, sprog og kultur?
Hvordan konstruerer/finder den enkelte leder og medarbejder mening og betydning i deres arbejde og i den virksomhed de arbejder i?
Hvad er sammenhængen mellem virksomhedens formål, mål, CSR, værdier og ledernes og medarbejdernes oplevelse af at have et meningsfuldt arbejde?
De spørgsmål rejses igen og igen på de mange workshops og paper-sessions på årets Academy of Management konference.
Konferencens titel er Making Organizations Meaningful, så det er måske ikke så underligt, at der er fokus på meningsfuldhed, men det er alligevel tankevækkende, at spørgsmålene også rejses på sessioner med titler som ”A Meta-Analysis Study of High Performance Work System and Job Performance with National Culture”, ”Best HRM-Performance Configurations” og ”Adoption of Knowledge Management in Pakistan”.
I plenum og -gruppedrøftelserne på de mange sessioner er ledere fra forskellige lande og vidt forskellige typer virksomheder dybt optaget af, hvordan den virksomhed, de selv arbejder i, har været fokuseret på at producere økonomisk værdi uden at forholde sig til globale og lokale udfordringer som miljø, ressourceknaphed, global og social ulighed, diskrimination og folkevandringer. Mange af de ledere jeg har talt med, heriblandt ledere fra store internationale koncerner, fortæller, at den økonomiske krise blev et wake-up call, der fik dem til at indse, at det at producere økonomisk værdi ikke nødvendigvis producerer værdi til samfundet. Det er den erkendelse, der blev afsæt for, at ledelsen i dag arbejder med at give deres virksomhed en meningsfuldhed, der ligger ud over at producere økonomisk værdi. En meningsfuldhed som vil give mening for ledere, medarbejdere, kunder og virksomhedens interessenter bredt.
Forskernes bud på hvordan man skaber meningsfulde organisationer
For en praktiker var det oplagt at melde sig til en workshop, som med sin titel ”lover” at komme med anvisninger på, hvordan man kan skabe en meningsfuld organisation. I det følgende gennemgår jeg hovedpointerne fra en workshop faciliteret af Joseph C. Holler (Pepperdine University) og Janet McCollum (University of St Thomas) og de bud de gav på, hvordan man arbejder med at skabe meningsfuldhed.
Meningsfuldhed og mening
Meningsfuldhed blev defineret ved at en virksomheds bestyrelse, ledere og medarbejdere kan finde mening i at arbejde i organisationen, men også i at aktionærerne kan finde mening i at have investeret i virksomheden samt at kunder og øvrige interessenter vurderer, at virksomhedens aktiviteter bredt har en positiv indvirkning på samfundet og/eller på globale udfordringer.
Det blev præciseret, at det er vigtigt at skelne mellem at skabe mening, som organisationer og personer kan gøre og at finde mening, som kun det enkelte menneske kan.
Mening blev i forlængelse heraf defineret som ”noget”, der for det enkelte menneske har en dyb personlig, følelsesmæssig og evt. skelsættende betydning i en social kontekst.
8 parametre som kan bidrage til at gøre organisationer meningsfulde - og en 9.
Med udgangspunkt i definitionerne havde forskerne undersøgt, hvad der karakteriserer meningsfulde organisationer, hvor ledere og medarbejdere finder mening i deres arbejde. Forskerne havde identificeret 8 uafhængige faktorer, som kan bidrage til at gøre organisationer meningsfulde.
1. Rekruttering
Skabelsen af en meningsfuld virksomhed kan sammenlignes med en organisationsændring og forudsætter, at ledere og medarbejdere tager ejerskab til den nye retning. Her havde forskerne fundet frem til at rekruttering er et vigtigt redskab. Ved rekruttering kan man hen ad vejen dels sikre, at få medarbejdere ”der arbejder med”, dels kan man sende et signal til den faste stab. Det blev anbefalet at rekrutteringsprocessen tilrettelægges således:
- At alle ansøgere bliver grundigt informerede om virksomhedens historie, formål, mål, værdier og strategi, før de skal til samtale.
- At der KUN ansættes ledere, videnmedarbejdere og BlueCollars som (ud over deres faglige kompetencer) har et ægte engagement i de dagsordener, der ligger i virksomhedens formål og værdier og som kan se sig selv i virksomhedens strategi.
2. Facilitering af processer der skaber relationer
Samarbejde med kolleger indebærer ofte, at medarbejdere oplever, at deres kolleger ser dem som en ressource, og da det opleves som positivt af de fleste, vil relationsskabelse alt andet lige bidrage til, at den enkelte finder mening i sit arbejde. Virksomheder, der ønsker at skabe en meningsfuld organisation, blev derfor anbefalet at:
- Udpege ledere og/eller medarbejdere til at facilitere relationsskabende processer
- Give dem uddannelse og værktøjer til arbejdet
- Sikre at topledelsen følger op på relationsdannelsen
3. Dialog mellem ledere og medarbejdere
Forskningen viste også, at den dialog, der er i de meningsfulde virksomheder mellem ledere og medarbejdere, understøttede at ledere og medarbejdere delte deres synspunkter på og skabte fælles opfattelser af virksomhedens mål, formål og værdier. Forskerne anbefalede derfor, at ”man sætter dialog mellem ledere og medarbejdere om virksomhedens mål, formål og værdier i system”. En anbefaling de fleste danske virksomheder i forvejen lever op til.
4. Samskabelse som værktøj til at forny arbejdsgange
Vejen mod at skabe en meningsfuld virksomhed vil normalt indebære, at der er arbejdsgange og –processer, der skal gentænkes og fornys. Her viste forskningen, at det var afgørende, at udviklingen af nye arbejdsgange sker i en samskabelsesproces, der inddrager medarbejderne. Da det er ændringer af virksomhedens mål, værdier, formål, strategi og/eller CSR der er årsag til, at arbejdsgange skal ændres, vil en sådan samskabelsesproces ud over det vigtige ejerskab til de nye processer også indebære, at medarbejderne får de meningsbærende elementer i virksomhedens strategi ind under huden. Igen en anbefaling som rigtig mange danske virksomheder følger.
5. Stort frirum til at stille ændringsforslag
Forskernes undersøgelse viste endvidere, at det er afgørende, at medarbejderne får et stort frirum til at komme med forslag til ændringer, der efter deres vurdering vil kunne styrke virksomhedens meningsfuldhed. Det gælder forslag til ændringer i alt fra indretning af en kontorarbejdsplads over arbejdsgange til ændringer i virksomhedens produkter og strategi. I den efterfølgende diskussion blev det konkluderet, at frirummet skulle udmøntes i:
- En hel eller halvårlig tilbagevende proces med dialog om medarbejderforslag
- En stillingtagen til alle forslag, med en plan for de forslag det besluttes at implementere
- Begrundelser for de forslag der ikke arbejdes videre med
6. Investering i et godt arbejdsmiljø
Ikke så overraskende viste det sig også, at meningsfulde virksomheder investerer i et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø. Mere overraskende er det måske, at der er mange meningsfulde virksomheder, som har obligatoriske mindfulness- og meditationsforløb for bestyrelse, direktion, ledere og mellemledere. Et større forskningsprojekt viser her, at forandringsprocesser der forestås af ledere, der har deltaget i sådanne forløb, har betydelig større succesrate end forandringsprocesser, der gennemføres af ledere, som ikke har disse værktøjer.
7. Mulighed for at udforske verden
Da et væsentligt element i meningsfuldhed er, at virksomhederne forholder sig til det omgivende samfund, er der mange meningsfulde virksomheder, der giver medarbejderne mulighed for at udforske verden gennem orlov, jobrotation og udstationering. Forskningen viser, at disse medarbejdere bringer værdifuld erfaring med tilbage til virksomheden.
8. Medarbejderudvikling med løbende opfølgning på den enkelte medarbejder
Forskernes sidste bud på en faktor der skal i spil, hvis man vil arbejde med meningsfuldhed, er den enkelte medarbejders personlige udvikling. Her foreslås både, at der afsættes ressourcer til at kompetenceudvikle medarbejdere, og at der løbende følges op på om medarbejderne ”vokser”.
9. Meningsfulde formål og mål
I den efterfølgende drøftelse af, hvordan faktorerne kan bringes i spil i virkelighedens verden, var de tilstedeværende virksomhedsledere enige om, at der manglede en 9. og helt afgørende faktor, nemlig reformulering og gentænkning af virksomhedens formål og mål. Der var også enighed om, at denne 9. faktor i kombination med samskabelsesfaktoren burde stå øverst på listen bl.a. fordi en virksomhed ikke nødvendigvis bliver meningsfuld, selvom samtlige medarbejdere finder mening i deres arbejde. Hvis en virksomhed fx er stærk forurenende eller anvender underleverandører, der bruger børnearbejde, kan virksomheden ikke ”kvalificeres” til at få titlen meningsfuld.
Personlige refleksioner
Som CEO for en virksomhed, der udvikler IT-værktøjer, der styrker dialogen mellem leder og medarbejder om implementering af organisationens mål, strategier og værdier, er det meget tankevækkende, at det meste af verden ser dialog mellem ledere og medarbejdere, som vejen til at udvikle deres virksomheder. Det har været budskabet på de sessioner, jeg har fulgt om forandringsledelse, performancemanagement, ledelse i en digital verden og meningsfuldhed. Vi – og her tænker jeg ikke kun på Competencehouse – bør kunne eksportere vores danske erfaringer og værktøjer til ledelse baseret på dialog, medarbejderinddragelse og lav magtdistance.
