MUS og PULS processer med performancevurdering
Vurdering af medarbejderes performance sker normalt ved at vurdere deres:
faglige niveau
resultater
fleksibilitet
samarbejdsevne og selvledelse
indsats og engagement
innovationsfokus
prioritering af egen læring og udvikling
Vurdering af lederes performance koncentrerer sig om at vurdere deres indsats og resultater på områderne:
strategisk ledelse
faglig ledelse
driftsledelse
medarbejderledelse
De fleste organisationer, der gennemfører performancevurderinger i forbindelse med MUS (og LUS) eller PULS (og Leder til Leder dialoger) gennemfører vurderinger efter én af nedenstående processer:
En simpel dialogproces med fokus på, at leder og medarbejder gennem en dialog udfolder deres respektive vurdering af medarbejderens performance.
En kalibreringsproces, hvor medarbejder får mulighed for at se leders performancevurdering, før medarbejder gennemfører en vurdering af egen performance.
En benchmarkproces, hvor leders performancevurdering og medarbejders vurdering af egen performance sker uafhængigt af hinanden.
En lederfokuseret proces, hvor der tages udgangspunkt i leders vurdering af medarbejderens performance.
En medarbejderfokuseret proces, hvor der tages udgangspunkt i medarbejders vurdering af egen performance.
GoDialog kan understøtte alle 5 typer performanceprocesser. Competencehouse har gennem interviews af vores kunder og analyse af spørgsmål til vores hotline identificeret de væsentligste forskelle på de fordele og ulemper, som ledere og medarbejdere oplever ved de forskellige processer. Fordelene og ulemperne er sammenfattet under beskrivelsen af hver performanceproces.
De 5 typer performanceprocesser
Simpel dialogproces
Processens trin
Leder vurderer medarbejders performance.
Medarbejder vurderer egen performance.
Medarbejder modtager et samtaleskema, som indeholder medarbejderens vurdering af egen performance samt samtaleemner, som understøtter en dialog om medarbejderes performance, trivsel og udvikling.
Leder modtager et andet samtaleskema, som indeholder lederens vurdering af medarbejderens performance samt de samtaleemner, som understøtter en dialog om medarbejderes performance, trivsel og udvikling.
Leder og medarbejder mødes til MUS/PULS og har en dialog med udgangspunkt i de fælles samtaleemner og deres forskellige performancevurderinger.
Der udarbejdes en udviklingsplan, der indeholder udviklingsaftaler samt et referat af dialogens hovedpunkter, herunder hvilket fokus medarbejderen skal have på sin performance. Der gennemføres ikke en afsluttende performancevurdering.
Fordele og ulemper
Nogle ledere og medarbejdere vurderer at det forhold, at leder og medarbejders performancevurderinger er private, giver en god konstruktiv dialog, hvor der kommer fokus på feedback uden ”karaktergivning”.
Nogle medarbejdere er kede af, at vurderingen ikke fastholdes, og at de ”ikke får papir” på deres performance.
Kalibreringsproces
Processens trin
Leder vurderer medarbejders performance.
Medarbejder ser leders vurdering af sin performance.
Medarbejder vurderer egen performance med viden om leders vurdering.
Leder og medarbejder modtager et fælles samtaleskema, som indeholder en sammenstilling af de to performancevurderinger samt samtaleemner, som understøtter en dialog om medarbejderes performance, trivsel og udvikling.
Leder og medarbejder mødes til MUS (eller PULS) og har en dialog med udgangspunkt i de fælles samtaleemner og sammenstillingen af de to performancevurderinger.
Leder foretager på baggrund af dialogen den endelige vurdering af medarbejders performance.
Der udarbejdes en udviklingsplan, der indeholder udviklingsaftaler, et referat af dialogens hovedpunkter, herunder hvilket fokus medarbejderen skal have på sin performance samt et bilag med lederens afsluttende performancevurdering.
Fordele og ulemper
De fleste medarbejdere ser det som positivt, at de kender lederens vurdering, før de skal vurdere deres egen performance.
Nogle medarbejdere ser det som positivt, at de kan drøfte lederens vurdering med kollegaer eller en tillidsrepræsentant, før de skal til MUS- (eller PULS) samtalen.
Nogle medarbejdere føler et pres for, at de skal lægge deres egen vurdering tæt op ad lederens.
Nogle medarbejdere bruger mange kræfter på at spekulere over, hvorfor deres leder ikke anerkender deres arbejde, hvis lederen har vurderet, at de har en performance, der er lavere, end de selv vurderer.
Nogle medarbejdere mister tillid til deres leder, hvis lederens vurdering afviger markant fra medarbejderens. De ser det som et tegn på, at lederen ikke har kendskab til deres arbejde.
Nogle ledere er ukomfortable ved at skulle vurdere medarbejderen før samtalen.
Benchmarkproces
Processens trin
Leder vurderer medarbejders performance
Medarbejder vurderer egen performance uden viden om leders vurdering.
Leder og medarbejder modtager et fælles samtaleskema, som indeholder en sammenstilling af de to performancevurderinger samt samtaleemner, som understøtter en dialog om medarbejderes performance, trivsel og udvikling.
Leder og medarbejder mødes til MUS (eller PULS) og har en dialog med udgangspunkt i de fælles samtaleemner og sammenstillingen af de to performancevurderinger.
Leder foretager på baggrund af dialogen den endelige vurdering af medarbejders performance.
Der udarbejdes en udviklingsplan, der indeholder udviklingsaftaler, et referat af dialogens hovedpunkter, herunder hvilket fokus medarbejderen skal have på sin performance samt et bilag med lederens afsluttende performancevurdering.
Fordele og ulemper
Nogle ledere og medarbejdere vurderer, at denne proces giver den mest saglige dialog om forskelle i performancevurderingerne.
Nogle ledere og medarbejdere vurderer omvendt, at denne proces risikerer at ende i et mundhuggeri om, hvem der har ret i stedet for en indholdsmæssig dialog.
Lederfokuseret proces
Processens trin
Leder foretager en vurdering af medarbejders performance.
Leder og medarbejder modtager et fælles samtaleskema, som indeholder lederens vurdering af medarbejderens performancevurdering samt samtaleemner, som understøtter en dialog om medarbejderes performance, trivsel og udvikling.
Leder og medarbejder mødes til MUS (eller PULS) og har en dialog med udgangspunkt i de fælles samtaleemner og lederens performancevurdering.
Leder foretager på baggrund af dialogen den endelige vurdering af medarbejders performance, hvor lederen typisk justerer en eller flere performancevurderinger i sin indledende vurdering.
Der udarbejdes en udviklingsplan, der indeholder udviklingsaftaler, et referat af dialogens hovedpunkter, herunder hvilket fokus medarbejderen skal have på sin performance samt et bilag med lederens afsluttende performancevurdering.
Fordele og ulemper
De fleste medarbejdere vurderer det positivt, at de kender lederens vurdering før de skal til MUS (eller PULS).
Nogle medarbejdere vurderer det positivt, at de kan drøfte lederens vurdering med kollegaer eller en tillidsrepræsentant, før de skal til MUS/PULS-samtalen.
Mange medarbejdere mener samtidigt, at der er en risiko for, at nogle ledere ikke vil ændre deres indledende vurdering, fordi de først under dialogen ”konfronteres” med medarbejderens vurdering, som de så opfatter som en kritik.
Medarbejderfokuseret proces
Processens trin
Medarbejder foretager en vurdering af egen performance.
Leder og medarbejder modtager et fælles samtaleskema, som indeholder medarbejderens vurdering af egen performance samt samtaleemner, som understøtter en dialog om medarbejderes performance, trivsel og udvikling.
Leder og medarbejder mødes til MUS (eller PULS) og har en dialog med udgangspunkt i de fælles samtaleemner og medarbejderens performancevurdering.
Leder foretager på baggrund af dialogen den endelige vurdering af medarbejders performance, hvor lederen typisk justerer en eller flere af medarbejderens indledende performancevurderinger.
Der udarbejdes en udviklingsplan, der indeholder udviklingsaftaler, et referat af dialogens hovedpunkter, herunder hvilket fokus medarbejderen skal have på sin performance samt et bilag med lederens afsluttende performancevurdering.
Fordele og ulemper
Nogle medarbejdere ser det som meget positivt, at de spiller ud, så deres leder får suppleret sin viden om medarbejderens performance, inden lederen selv skal vurdere.
Nogle medarbejdere er ukomfortable ved at skulle vurdere deres performance uden at kende lederens vurdering.
Nogle medarbejdere bruger kræfter på at spekulere over, hvilken betydning deres selvevaluering får for deres fremtidige løn, opgaver mv.
Medarbejdere med samme performance med hhv. høj selvtillid og lav selvtillid vurderer samme performance forskelligt, hvilket udfordrer lederne, når de skal tage udgangspunkt i medarbejderens vurdering.
Anvendelse af GoDialog
GoDialog-MUS, GoDialog-strategi, GoDialog-PULS, GoDialog-kompetence og GoDialog-Flex kan alle understøtte performancevurderinger tilrettelagt efter en af de 5 beskrevne processer.
Anvender man GoDialog kan alle performancevurderinger:
suppleres med medarbejders og leders private huskenoter og/eller kommentarer
gemmes elektronisk i medarbejderens arkiv eller slettes efter endt samtale
spærres for en ny leder således, at kun den leder, som har givet en vurdering i forbindelse med MUS eller PULS kan se vurderingerne fra samtalen.
GoDialog genererer også ledelsesinformation baseret på de ”endelige” performancevurderinger, som indgår i medarbejdernes og ledernes udviklingsplaner i fire af de fem procestyper.
Ledelsesinformationen indeholder dels statistikker, der dels gør det muligt at sammenligne performance i forskellige enheder og forskellige faggrupper, dels en avanceret performanceprofilfunktion, som gør det muligt at identificere enheder, ledere og medarbejdere, som performer særligt godt eller har særlige udfordringer.
